Een blik vanuit onze CFO- en COO-praktijk op projectmanagement en datgene wat gemakkelijk uit beeld raakt.
Wij, Sonja van der Voort en Jolanda van der Wardt, bekijken projecten graag vanuit meerdere invalshoeken: Wat betekent een keuze voor de operatie én wat betekent die voor waarde, risico en geld?
Op het eerste gezicht kan alles prima voor elkaar zijn. Een helder doel, een deskundig team en een goede taakverdeling. Toch is dat geen garantie voor succes.
Dat herkennen we uit de ondernemingen waar we komen. Een project kan strak zijn ingericht en toch onderweg iets essentieels missen. Niet omdat mensen hun werk niet goed doen, maar juist omdat iedereen heel goed met zijn eigen onderdeel bezig is. Dan helpt het om af en toe uit te zoomen: sluiten de delen nog op elkaar aan, hebben we de financiële gevolgen echt in beeld en past het project nog bij wat er in de organisatie gebeurt? Voor ons zijn dat geen theoretische vragen. Het zijn precies de gesprekken die we met directie, management en projectteams voeren. Betrokken, nieuwsgierig en altijd met de vraag: hoe zorgen we er samen voor dat het project niet alleen wordt opgeleverd, maar ook echt werkt?
De delen kunnen kloppen, maar klopt het geheel?
Bij grotere projecten is het logisch om taken en doelstellingen op te splitsen. Gefaseerd in de tijd, verdeeld over de verschillende expertises en met een heldere formulering. Dat geeft focus en eigenaarschap. Hoe autonomer iedere deeltaak wordt opgepakt, hoe groter het risico dat de interface geen aandacht krijgt. Ieder deelproject werkt autonoom aan de eigen doelstellingen, terwijl niemand scherp genoeg kijkt naar wat er tussen de onderdelen gebeurt. En dat is vragen om problemen. De teams hebben ook inzicht nodig in de samenhang, in de kaders waarbinnen keuzes worden gemaakt en in de totale toegevoegde waarde die het project moet opleveren.
UIT ONZE PRAKTIJK | PRODUCTONTWIKKELING
Twee goede deelresultaten. Toch geen goed eindresultaat.
In een productontwikkelproject kreeg een team de opdracht een herbruikbare kunststof verpakking te ontwikkelen voor een nieuw product. Het verpakkingsteam haalde zijn doelstellingen ruim: een mooie verpakking, op tijd en binnen de afgesproken kaders. Ook het productteam leverde een prima product op dat aan de eisen voldeed. Pas bij de verplichte transporttest bleek dat het materiaal van de verpakking slijtage aan het product veroorzaakte.
Ieder onderdeel voldeed. De combinatie niet.
Voor ons is dit een herkenbaar voorbeeld van waarom “interface-management” meer is dan een technisch begrip. Het gaat om samenhang organiseren. Niet alleen iemand aanwijzen die interfaces bewaakt, maar zorgen dat teams elkaar tijdig vinden en begrijpen welke afhankelijkheden er zijn.
Valt er nog iets te kiezen als je gaat rekenen?
Een tweede snijpunt waar onze CFO- en COO-blik bij elkaar komen is het financieel maken van keuzes. In projecten worden voortdurend beslissingen gemaakt. Soms lijken de financiële gevolgen van verschillende opties gering. Dan kan een keuze snel gemaakt zijn. Een totaalbeeld van de financiële consequenties wordt in technische projecten regelmatig pas duidelijk nadat belangrijke keuzes al zijn gemaakt. En dan is het te laat.
Want de echte impact zit lang niet altijd in de aanschafprijs. Een goedkopere installatie kan bijvoorbeeld jarenlang hogere onderhouds- of personeelskosten veroorzaken. Andersom kan een hogere investering juist een uitstekende keuze zijn als deze structureel capaciteit vrijmaakt of de kostprijs verlaagt.
Dat vraagt niet om eindeloze financiële analyses bij iedere beslissing. Wel om de discipline om bij relevante keuzes even door te vragen: wat zijn de directe én indirecte gevolgen, wat betekent dit op langere termijn en welke aannames maken we? Dat gesprek vroeg voeren voorkomt verrassingen later.
VRAAG AAN DE OPDRACHTGEVER
Welke kosten en effecten willen we eigenlijk optimaliseren?
Zijn alleen de directe projectkosten van belang, of ook de kosten na oplevering?
Stap bewust uit de projectbubbel
Een goed georganiseerd project vraagt weinig aandacht van het management. Rollen zijn duidelijk, overleggen staan gepland en iedereen werkt toe naar hetzelfde resultaat. Maar hoe beter die projectmachine draait, hoe gemakkelijker er ook een eigen werkelijkheid ontstaat.
Als een project goed is georganiseerd, dan is het fijn vertoeven in de projectbubbel. Ondertussen beweegt de onderneming gewoon door. De omstandigheden waarin een project tot stand is gekomen veranderen. Wat bij de start logisch was, hoeft een paar maanden later niet meer passend te zijn.
Zo kan het gebeuren dat het projectresultaat niet meer aansluit bij de nieuwe werkelijkheid.
UIT ONZE PRAKTIJK | ORGANISATIEONTWIKKELING
Project met ambitie
In een grote assemblagefabriek startte een ambitieus project om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Het projectteam maakte een uitgebreid plan en zette verbeterteams op in iedere afdeling. In de week van de feestelijke aftrap werd óók een reorganisatie aangekondigd. Medewerkers hadden begrijpelijkerwijs iets anders aan hun hoofd. De verbeterteams kwamen niet van de grond.
Het project kon op papier worden opgeleverd. Het beoogde effect was er niet.
Dit soort situaties raakt ons, omdat het laat zien dat verandering niet op zichzelf staat. Het ontstaat in de dagelijkse werkelijkheid van een organisatie. Daarom vinden we het belangrijk om tijdens een project regelmatig bewust naar buiten te kijken: wat speelt er, wat is veranderd en wat betekent dat voor wat we nu aan het doen zijn?
Een periodieke omgevingsscan kan daarbij heel praktisch zijn. Geen zwaar instrument, maar een goed gesprek met de mensen die de organisatie kennen. Wat zien zij veranderen bij klanten, medewerkers, leveranciers of in andere projecten? Waar schuurt het? Welke aannames uit de startfase zijn niet meer vanzelfsprekend? Juist door dat gesprek open te voeren ontstaat ruimte om tijdig bij te sturen.
Op zoek naar verbinding
Een goed projectresultaat vraagt om meer dan projectbeheersing. Een goede projectorganisatie blijft een stevig fundament. Maar in onze ervaring ontstaat het echte resultaat in de verbinding: tussen deelprojecten, tussen operatie en financiën en tussen het project en de organisatie waarin het moet landen. Daar ligt voor directie en management een belangrijke rol. Niet door op de stoel van de projectleider te gaan zitten, maar door de juiste vragen te blijven stellen.
DRIE VRAGEN DIE WIJ GRAAG OP TAFEL LEGGEN
Weten de verschillende teams hoe hun keuzes het geheel beïnvloeden?
Hebben we de directe én indirecte financiële gevolgen van belangrijke keuzes in beeld?
Past het project nog bij de werkelijkheid van vandaag?
Want een project opleveren volgens plan is mooi. Een resultaat neerzetten dat in de praktijk werkt, dáár doen we het voor.
